作者|李忠新
[核心指南]
1)快递服务2C的集体上市，在他们发展B2B供应链物流之前憋了很多年；
2)传统的合同物流企业、快递企业、电商企业、制造企业、配送企业都在尝试改变B2B供应链物流，但到目前为止都没有找到合理的突破路径；
3)新型供应链平台在服务领域、功能定位和拓展模式上不同于传统合同物流企业；
4)未来新的供应链平台会和电商分享订单的配送权，独立运营，但成功的难度比电商大很多。
1.B2B供应链物流的困境与探索2016-2018年，是快递、快递的上市潮。2C物流市场两年诞生7家市值过百亿的巨头。在他们之前起步的B2B供应链物流，一直没有起色。近年来，业界一直在不断探索这一领域。传统的合同物流企业、快递企业、电商企业、制造企业、配送企业都在尝试，但至今没有找到合理的突破路径。
1.1合同物流和快递企业探索快递不成功。
在产业链的剧变下，传统的合同物流如激流中的一叶扁舟，一直在没有一丝曙光地倒退；与此同时，快递和快递企业也在向合同物流渗透，锁定合同物流领域的下一个增量，各种尝试都没有实质性进展。
(1)合同物流企业陷入集体混乱。
无论是包公、远成、招商、信捷等传统老牌企业，还是新一轮的云泉、傅园、快图、易展等企业，在寻求突破的道路上，都还处于迷茫期，找不到方向，还在讨论货量收集、三方赋能等各种运营层面的内容，针对的大多是快递的加盟模式和专线平台的存量整合模式。不仅没有突破30亿元的门槛，大部分老牌企业都在逐渐走下坡路，营业收入从30多亿元下降到10亿元。
(2)快递和快递的探索碰壁。
Best是最早探索的企业。在收购汇通快递和全季通快递之前，就开始做合同物流业务。据了解，目前该业务年营收约20亿元。虽然从整体营收贡献值来看，百世的合同物流业务低于快递和快递业务，但毛利水平稳定，客户稳定，服务底盘扎实。
相反，顺丰和德邦作为快递和快递的巨头，就没那么幸运了。由于强控制的自营模式，所有流程和系统都是以自我为中心的，所以不具备做合同物流的基因。两家公司都在大客户上投入了大量的人力和精力，但仍然难以应对账期等各种问题，最后不得不减少投入，专心研究合同物流的坑。
2018年底，顺丰斥资55亿元收购DHL在华业务；德邦降低了整车业务的目标预算。现在看来，这些都可以看作是对之前尝试的一种解释。
1.2流通企业探索:影响终端和渠道，但短期内无法渗透全链条。
(1)电子商务巨头的探索
10年来，以阿里、JD.COM、唯品会、拼多多、美团为代表的新型电商平台抓住了人口红利，迅速成为最耀眼的明星企业。因为直接面对C端，前期廉价获得流量后，控制了消费端的数据和资源，反向堵住了供给端的脖子。在消费者供应链的这一端，电商平台成为了链主，具有逆向渠道整合的可能性。
可以看到的事实是:JD.COM自建物流；阿里用菜鸟控制快递单，增加了卡行和新联盟；唯品会自建品骏快递，美团也将开始自建快驴，为商家配送原料。
由于电子商务面向终端，其业务流程和要求远低于B2B制造业，短时间内无法渗透到庞大的制造业中。
(2)传统流通的探索:陷入与电商的搏杀。
苏宁、国美、神州数码等物流企业也成立了苏宁物流、安迅、杰克等物流企业，但仍处于配送行业。而且受限于自身渠道能力，忙着电商公司，做供应链整合。这个故事才刚刚开始。(连云媒体ID:tucmedia)
1.3制造业探索:生于特定行业，突破难度极大。
由于对渠道的控制，制造企业早年也大量自建物流，后来随着规模的逐渐扩大，都开始承接社会业务。但始终没有突破行业限制，至今没有一家企业能够服务全行业。
早些年，美的旗下的安得物流被称为“抢货狂人”，与招商物流、远成等企业低价抢货。但其服务项目单一，多为传统快速消费品和工业品配送端的干线运输。随着车货匹配平台的兴起，传统简单的“背靠背”的车辆运输业务信息不透明被穿透，在没有盈利的情况下，安得物流逐渐减少了在这一领域的投入。
传统制造业自建物流和电商公司一样，还是把重点放在最容易入手的配送端。横向的跨行业扩张做不到的时候，纵向的行业整合就更谈不上了。如果一个企业不能穿透自己的供应链，如何帮助别人进行行业整合？
2.传统合同物流和新型供应链物流将传统的合同物流企业与新兴的供应链平台相提并论，其实并不恰当，但其业务范围重叠最多，B2B供应链物流探索的使命也是由合同物流企业来支撑的。当然，两者也有很多不同之处。主要区别如下:
2.1不同的服务领域:消费者与供应商
招商局、包公、远成等传统的合同物流企业是成功的。他们服务的最大客户是宝洁、蒙牛和徐福记等消费企业。服务链条很短，只是配送端的干线运输。
以JIT为代表的新型供应链物流企业脱胎于大型制造企业。从一开始就具备服务大局的能力，其服务链更注重供给侧，包括原材料采购、资源协调、零部件物流、配送物流等。
2.2不同的功能定位:成本项目与效率项目
根据科斯定理和张五常教授后来对企业边界的研究，物流外包本质上是平衡交易成本和内部管理成本。传统的合同物流是典型的企业成本项目，与内部供应链没有太大的关系。
由于传统的合同物流主要以配送成本的形式存在，从多家制造业和流通业上市公司的年报中可以看出，大多数企业将物流费用归属于运杂费客户。这说明物流成本在企业中定位不高，属于非核心业务，注定要不断压缩。
新供应链与企业核心业务强相关，是一个命运共同体，不再是简单的成本项。其定位从成本项转变为效率协同项，物流成本的投入对企业的运营效率产生积极影响。
因此，新型供应链物流企业不会是简单的成本领先，而是会给所有底层参与者一个服务溢价。企业明明知道前期物流投入带来的供应链整体效率提升有限，但整体边际效率提升；一旦到了投入拐点，边际效率就会有增无减，需要新一波的技术升级来驱动。
2.3扩张方式不同:横向扩张VS纵向扩张。
(1)传统合同物流企业:横向同质化扩张
传统合同物流企业采用项目制，基本采用背对背合同承接业务，大部分工作由项目组完成。这种方式容易裂变，复制成本低，但导致中后台能力弱，严重依赖项目团队的个人能力。
一个项目团队由4-5人组成，包括项目负责人、商务专员、客服、运力调度专员等。，并有能力运营从开发到交付的完整客户链。项目制可以灵活解决客户问题，以客户为中心。但是它的能力是同质的，很大程度上依赖于项目经理的个人能力，所以只能在同类型需求的客户中复制。
(2)新型供应链物流平台:垂直产业协同
因为新平台掌握了生产企业的全链条，拥有多链条合作的资源，可以充分利用社会资源，进行垂直的产业合作。
比如原材料的采购和运输，零配件的进货物流，不同生产环节之间的现场物流，半成品和成品的仓储，生产地和配送地之间的区域合作，前后环节之间的运力和仓储合作等。都有很大的分工合作空间。
上面第二部分提到的制造企业自建物流，理论上可以成为一个新的供应链平台。发展没有达到预期的主要原因是这些企业把自己打造成传统的物流企业。如果它的纵向供应链不深不透，就会盲目横向扩张。
新的供应链平台要摒弃传统合同物流企业的封闭性，改变与制造企业的弱连接和只依赖服务配送的弊端。
3.1新的供应链平台应具备以下功能
(1)协同:垂直供应链在本地运行的能力。
只有在自己的母企业中运行一个循环，才能提高整个供应链的协调能力，同时也能在一定程度上降低成本，从而具备横向扩展的能力。
(2)透明:数字化和信息透明。
一些传统企业物流依靠与母公司的良好关系，坐拥空口袋，与下游供应商签订背对背合同，依靠结算的不透明信息增加利润。这种企业没有前途。
制造链条很长，很多环节都是割裂的，每个环节都形成了小范围的利益集团。只有通过系统、车联网、人工智能等新技术的有效应用，通过有数据的墙，才能实现全渠道信息的透明化、数字化和资源共享。
(3)开放性:社会资源的嵌入式管理能力。
新的供应链平台一定不是以资产为导向的物流企业，而是整合社会资源的管理平台。而且要改变甲乙双方原有的传统观念，将社会资源嵌入系统，达到和自身资源一样的控制效果。(连云媒体ID:tucmedia)
3.2新型供应链平台需要突破的难点
新型供应链平台脱胎于传统制造业的企业物流，存在诸多缺陷。既有制造业的短板，也有合同物流的短板。
(1)平台边界:垂直深度和水平扩展的选择。
新平台不同于传统的快递和快递企业。它和制造、流通企业的关系很强，自然导致需求更加个性化，无法快速、大规模复制。
跨行业协作性差，如危化品、快消品等，无法实现资源整合。横向扩张基本上就是从零开始。同一个行业，比如中兴和华为，他们之间对运输交接的要求有很大不同，需要的管理能力可能完全不同。这些都限制了平台的发展边界，垂直深度和水平扩展的选择是一个很大的话题。
(2)社会资源管理:成本控制能力
传统合同物流企业发展不起来的一个很重要的原因就是成本管理能力不行。这并不是说调度员压低价格的能力不好，而是供应商实力弱，成本不可控。
新平台还利用了社会资源。如何解决合同物流企业面临的问题，是决定平台竞争力的第二个重要问题。
(3)配合制造业控制节奏:先改革，后革命。
新平台的出发点很好，但是要改变传统模式，转换成本极高，改变不是一朝一夕可以实现的。要在不扰动制造业的情况下，做效果明显的资源整合业务，然后在黏合度高的时候进行大规模的流程变革。
另外，节奏的控制也很重要。节奏快，容易影响主业；慢的话就变成传统的合同物流企业了。
4.准时融资对物流业的影响。及时的融资消息对于寒冬中准备收缩过冬的物流从业者来说，无疑是一声巨响。有人激动，有人冷漠，有人担忧。这只是B2B供应链的开始。富士康不是制造业领域唯一的大平台。接下来还会继续有权重股进场。
(1)订单权有望实现两权分离:互联网新平台+电商，但新平台成功概率远低于电商。
电商很难在短时间内渗透到产业层。同样，产业层也很难撼动电商在消费端的地位。在未来的某个阶段，双方会并行成为订单的分销商。
但新平台的成功一定比电商更难，其面临的行业壁垒和业务复杂程度远超基于增量的电商。在按时到达之前，安得、古德、海信霍尼韦尔等公司已经进行了探索，似乎效果并不如预期。
(2)执行层:三方危机，平台崛起。
新的供应链平台很大程度上取代了三方的功能。传统的合同物流企业机会不多，细分行业还是有机会的，但是很难拓展。
在物流的执行层面，除了新的供应链平台整合体系中的底层运营单位，更大的订单会直接对接到社交平台，如车辆运力平台、专线整合平台等，可以大大降低交易成本。
(3)底部操作单元:多一个选择。
新平台的诞生和拓展，为中小型车队和专线提供了一种选择。但无论是专用线和整车平台，还是新型供应链物流平台，对底层运营单位的要求越来越高。
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