经销商如何转型B2B

过完年，相信很多经销商都在准备2019年的经营计划。一年之计在于春，春决定全年，讲的是布局和规划。反思2018，布局2019，是每个经销商都应该思考的话题。

近两年，由于自身业务增长乏力，加上快消品B2B平台，越来越多的经销商在践行转型之路。回顾2018年，这一年过得怎么样？

前段时间，粤东转型地区年销量2亿的B2B平台经销商王华(化名)和笔者聊天，讨论该经销商是否适合转型B2B平台。

2018年初，在阿里巴巴零售通、JD.COM新航道等周边地区B2B平台的冲击下，王华开始转型，但转型一年后，他发现自己无比痛苦:利润流失，市场乱了。

王华告诉新经销商，在规划转型的时候，考虑到自己是代理大量一线品牌商品，本地化的平台一定要有优势。但转型后我们发现，为了推广平台，让店主尽快接受订餐APP，只能通过价格优惠来吸引。三个月，虽然设置了800个网点，但是一算账问题就出现了。转型B2B平台，通过补贴和优惠，分销业务只赚3-4个点。要知道传统分销业务怎么做，不过十几个点，现在这些点根本支撑不了团队。

经销商做本地化平台，为了获得小店的注册和回购，不得不竞标全国B2B平台。小店主都很聪明，左边一个零售高手，右边一个掌柜宝，容易批很久。相比之下，利润下降是很自然的。

1.损失利润，搞乱市场。

“我不是奸商，我是正统的商人。为了让小店主在自己的平台下单，降低毛利点，我相当于把自己的市场搞乱了。这好像和年初的规划有点不一样，过渡区域的B2B平台要做大分销业务，实现区域垄断。”王华苦笑着对笔者说。

这不得不让笔者思考，经销商是否可以在当地搭建自己的区域B2B平台，或者说什么样的经销商适合搭建自己的B2B平台？

为了解惑，笔者询问了几家转型相对成功的经销商，他们是否也有类似的问题。答案是肯定的，在过渡期利润确实会下降。但为什么有些经销商转型比较顺利，关键在于经销的品类结构。

对于手握大量头部品牌的经销商来说，在转型平台时，只要稍微降低毛利，就能俘获终端大佬的心。可是敌人一千赔八百，让店家乐得在APP上下单，最后自己都撑不住了。

根据新分销的观察，转型相对成功和顺利的经销商，除了一线产品，还持有大量非头部品牌商品，平均毛利在16%-17%以上。一线产品只是吸引小店习惯转型经销商的平台的“炮灰”产品。

河北敦杰供应链公司交易员林兵告诉新经销商，我们代理的品牌大多是二三线品牌，阿里和JD.COM都没有。目的很简单，就是防止全国平台的价格对冲。在2019年的计划中，还专门设置了KPI考核，让运营部坚守15%的毛利，防止在转型过程中盲目追求规模，放弃利润。我们有零食、百货等一些品类，毛利甚至可以达到30%以上。所以在转型扩张中，虽然牺牲了一线产品的一部分利润，但是一线产品的利润损失是通过分销规模的提升来弥补的。

荣成乐购CEO秦宪对新经销商表示，无论经销商是否转型B2B平台，利润下滑都是必然趋势。随着商品配送信息的透明化，经销商靠原有的运营模式将难以生存。经销商要想在未来立足，必须从规模和成本上考虑突破，做大规模低成本。

2.什么样的经销商适合做平台？

事实上，在新经销商发布的一份《经销商转型手册》中提到，有三类群体比较适合经销商转型为区域性B2B平台:

第一类，区域性“头部”经销商，多品牌、多SKU、综合性商业企业；

第二类，零食/调料/日间护理/居家护理/个人护理/冷冻品等经销商，SKU数量多，上游品牌对经销商的控制力弱于饮料和饮品。大部分经销商有独立的经销能力，与小店有很强的链接能力；

第三类，综合性大批发商。

比如某经销商在当地年销售额1亿元，其中50%以上的收入来自蒙牛品牌。像这样的经销商不适合转型B2B平台。一线产品营收占比过高，B2B平台转型后容易被全国B2B平台定价。同理，上述经销商在B2B平台转型中面临利润下滑甚至亏损的关键原因是非一线产品太少。虽然他们手握大量一线产品，但这已经成为转型地区B2B平台的桎梏。

3、做不了平台，怎么用B2B？

在一个区域市场中，上述过渡区域能够达到B2B平台要求的经销商少之又少，比例可能连10%都不到。

一个地级市，代理一线产品的经销商很多，收入上千万。他们应该如何使用B2B或使用B2B来推广他们的分销业务？

第一步:实现无纸化销售。

什么是无纸化销售？我们举个简单的例子:一个葡萄酒经销商，通过与第三方SAAS服务商合作，把所有的货物配送工作放到网上。以前销售订单和销售返利都是业务人员通过销售台账记录，然后录入财务软件进行登记。现在借助B2B工具，销售订单和销售返点直接一次性录入B2B系统，取消纸质记录，减少二次办理。

步骤2:数据驱动的业务改进

1.插座的数字指示器

1)分类；按GMV/毛利贡献分级；

2)类型:CVS/传统杂货店/BC超级/KA店/A餐厅/B餐厅/C餐厅；

3)标签:位置(车站/小区/写字楼/)、面积等。

4)主动:周/月/季/年采购频率；

5)客户情绪:展示/专属/普通。

2.项目数字指示器

1)销量:

2)毛利:

3)营业额:

3.最小单位指数:单日/周/月。单品*单店*销量*毛利*净利润。

步骤3目标:数据洞察实现业务增长

有了以上数据，我开始尝试根据数据指导运营，实现分销业务的增长。核心策略:存量+做增量。

1.仓储能力:一是设立单店销售标准指数，提高单店销量；第二，建立单店利润标准指标，提高单店利润；

2.增量:一是增加网点数量；第二，增加条目结构。其中，在产品结构上，重点是引入新品分销，通过数据筛选潜力店/客户店/机会店/TPO50店。

第四个目标:通过数据驱动整体贸易公司的组织、业务或商业模式的变革。

完成以上三个目标后，第四步，经销商基本可以考虑转型的方向了。经销商有三种转型途径:

第一类组织形式创新:经销商内部组织管理的转型升级。常见的组织创新有“变形虫”和“平台+合伙人”。

第二类商业模式创新:经销商向小店配送商品，不改变原有的配送业务结构，只改变配送方式。如自建B2B满足小店“一站式下单”；利用B2B外包或升级部分功能，专注核心功能，提高分销效率。