至于数字化时代，如何做B2B转型，一直是业内的一大困惑。从十几年前我们做咨询的时候就告诉客户，B2B服务的转型就是把服务产品化、定价化，把这个中心变成利润中心。但是10多年过去了，一直没有特别好的落地方案和成功案例。笔者在本文中做一些探讨，希望同仁和感兴趣的企业能共同参与互动。
说到B2B服务，其实我们的基本要求是:降低成本，提高效率，提高客户满意度。在数字化时代，除了这三个要求，创新型企业还将服务定位为销售的开始:通过服务产生信任和依赖，通过信任和依赖产生持续互动，通过持续互动了解更多客户需求产生持续销售，以及产品和解决方案的迭代创新。如下图所示，为了实现这一点，笔者建议从三个方面入手:
图1B2B服务转型:三只紧握的手
1)服务分级支持体系:是服务的适配，即根据不同的客户和项目提供不同的服务资源和服务标准，让最好的资源流向最好的客户和项目。就是好钢要用在刀刃上，投入产出比要最大。
2)服务产品化:即如何根据客户需求定制服务产品，既能帮助客户解决痛点，又能帮助公司完成从一次性产品销售收入到持续服务收入的转变。
3)客服增值平台:服务产品化的前提是与客户进行广泛互动，准确理解客户痛点，为客户持续推出服务产品。这是B2B业务管理中最薄弱的一点，因为一旦在B2B销售中交付了一个产品或项目，资源基本上就从客户那里撤离了，没有完善的机制在公司层面全面监控客户的持续服务需求，有效管理服务创新产品的投放和运营。
(一)服务分类支持系统
图2服务分级支持系统示例
如上图，作者举了一个更复杂的例子。如果A公司在管理架构上是矩阵式管理，既有横向的区域分公司，也有纵向的事业部；就产品而言，既有以咨询大客户、软硬件结合为目的的大型项目，也有以安装、交付为主的针对中小客户的中小型项目，还有针对小企业、门店销售的平民产品；在销售模式上，有公司主导的项目销售，有合作伙伴主导的项目销售，有电商或经销商主导的产品销售。
对于产品和解决方案多样化的大型企业，客户群横跨大中小企业和民用用户，笔者建议采用分层次的支持服务体系。例如:
1)一级支持:针对我公司牵头的大型项目。建议采用发货中心模式，即建立发货中心，由一个团队提供售前、售中、售后一条龙服务，即除销售外，其他资源由发货团队管理和协调，包括产品线和区域分公司的资源。交付中心可以是独立的部门，也可以是行业事业部，主要看交付中心主导的解决方案是只服务于一个行业事业部还是多个行业事业部。此外，交割中心可以采用与行业划分双重计数的机制，即交割中心也要负责完成一定量的项目交割，这将有助于交割中心向以市场为中心的中心转型。
2)二次支持:针对合作伙伴牵头的项目。对于较大较复杂的项目，项目所在分公司的技术团队可以提供支持，对于小而简单的项目，可以直接使用呼叫中心客服。
3)三级支持:针对直接从我公司或经销商处购买产品的客户。可以直接使用呼叫中心客服方式，呼叫中心后由技术部门提供专家支持，售后部门提供安装、维修、退货管理。
服务产品化
对于一个具体的公司来说，具体的产品如何服务于产品化这个问题是很难回答的，因为这是一个非常个性化的东西，只能具体分析。但如何规划服务产品化的方法，还是有一些基本维度可以参考的。
图3四种服务产品化业务
如上图所示，想要服务产品化，可以从以下四类服务入手。
1)解决方案业务
解决方案业务很好理解，就是对客户需求的全面覆盖。客户使用我们的产品越多，对我们的忠诚度就越深，离开我们的成本就越高。比如我们卖给客户一个B2B销售系统，现在可以继续卖移动解决方案、BI解决方案、服务解决方案、ERP解决方案、IPD解决方案等等。
2)服务业务
服务业务以软硬件和解决方案为基础，通过企业的经验、能力和品牌为客户创造价值。
我认为这种服务可以从四个角度入手:
捕捉新商机的服务:这种服务主要是创造更多与客户接触的机会，了解客户的需求，从而捕捉新的商机。比如对现有项目的诊断，定期对大客户进行年度回访或头脑风暴会议，了解客户需求，定期与客户一起拜访成功案例。
孵化新商机的服务:这类服务需要主动帮助客户策划，从而引导客户需求，孵化新商机。比如通过客户成功经理或行业专家给客户定期指导，启动或参与咨询项目，帮助客户做长期、中期、短期规划。
为客户创造商业价值的服务:这些服务需要帮助客户定义价值产出指标，满足他们需要通过运营实现的商业价值。这种生意有时会采取对赌的方式，根据生意价值划分产量。这种服务，比如线上后代运营服务，不仅运营系统，还对业务进行指导和监控。比如说。对于售后服务，我们以投诉率为标准打赌；对于备件需求预测，我们以需求命中率和库存周转天数作为标准。
帮助客户进入新的利润空间的服务:这类业务需要利用自己的资源帮助客户进入新的利润空间。比如我们有全球的云资源和品牌，可以和快消品零售商达成全球战略合作，共同在全球推广新零售解决方案。
3)平台业务
平台业务是指企业搭建一个平台，在平台上提供各种工具和解决方案，制定平台规则，招募各种合作伙伴，合作伙伴在平台上开发、运营、盈利。比如微软的Saas、Pass和Iaas三合一平台，海尔的COSMOPlat工业互联网平台等。
4)数据服务
图4三种类型的数据服务
如上图所示，数字化时代，随着企业数据质量和数量的几何级爆炸，数据业务也处于新的风口。企业不仅要考虑产品和解决方案如何销售，还要考虑如何应用自己积累的海量数据。企业可以做同类型客户的横向数据服务，可以做上下游企业的纵向数据服务，可以做生态服务。1)例如，我们对主机厂进行了备件需求预测。第一步，我们可以通过我们的数据和优化的算法模型做一个中间平台服务，为所有主机厂提供备件预测服务；2)第二步，可以为主机厂上游的上千家零配件厂商提供数据服务；3)第三步，我们将终端用户引入平台，收集他们对大规模定制的需求， 并且还为这些用户提供衣食住行的各种服务，构建生态系统。
(三)客户服务增值平台
平台业务和数据业务对于很多企业来说都是非常困难的，但是赢得订单之后，企业如何从现有客户那里获得持续的收入是非常现实的。我在做B2B项目的时候也遇到过类似的情况。如果不是重点客户，产品或项目一旦交付，资源基本都会从客户身上撤离，我们对客户和项目的了解也基本就到此为止了。除非有紧急情况，否则客户不会再联系我们。
项目交付过程管理的方法有很多，比如我在IBM的时候的SevenKey，但是从项目启动到现在一直没有一个完善的服务管理系统。因为我们的商业模式已经从一次性的销售收入转变为贯穿整个客户生命周期的服务型盈利模式，我们必须从“片面理解”转变为“全面理解”，从与客户的“有限沟通”转变为“充分沟通”。这说明项目上线后的管理机制变得越来越重要。
笔者认为，要实现这样的转变，必须从交付项目和产品转变为运营项目和产品。项目上线后建立客服增值平台。
图5客户服务增值平台
如上图所示，客服增值平台由三部分组成:
1)模式
就是在交付后专注于每个项目，持续运营，互动增值，让项目再小也有自己的品牌。
2)机制
服务机制:项目上线后我们如何提供持续的服务；
沟通机制:扁平化管理，集团与重点客户直接沟通互动；集团与一线服务人员的直接沟通和互动；
考核机制:上线后如何考核项目状态；
分享机制:如果有后续项目，如何激励相关服务人员；
培训机制:如何持续引导重点客户？
3)中间平台
团队资源:服务团队资源；
IT资源:用于开发数字平台的资源；
运营资源:公司所有项目上线后运营服务的资源；
解决方案资源:提供各种解决方案的资源；
合作资源:各类合作伙伴资源。
总结:作者介绍，在数字化时代，为了实现服务是销售的开始，B2B服务必须在以下三个方面进行转型:1。建立服务分级支持系统；2.实现服务产品化；3.建立客户服务的增值平台。
作者；何曾任海尔全球服务数字化转型与信息化建设总经理(领导海尔近10年最大的服务再造项目——HCC)，IBMGBS客户关系管理数字化创新解决方案中国区总经理，新三板金融数字化营销解决方案提供商公司——思融信(股票代码:834466)创始人(新华人寿移动总承包商、民生银行营销平台SA总设计师)。CRM软件公司融博兴业创始人(负责Siebel在中国银保的首批落地案例:宁波银行、华泰证券，融博客通连续多期位居联邦软件CRM软件第一)，核心开发工程师之一，全球首款BSCRM平台产品。